新しい掃除用具を作るとき、まず何から考えますか。
たいていの人は「もっと吸引力の強いモーターを」「コストを下げる素材を」と、技術やお金から発想します。でもこの本が言うのは逆です。出発点は人間。掃除をしている人の手元をじっと観察するところから、すべてが始まります。
著者のティム・ブラウン氏は、世界的なデザインコンサルティング会社IDEOのトップ。「デザイン思考」という言葉を世に広めた一人です。本書が突きつけてくるのは、デザインとは製品の見た目を美しく整える最後の工程ではない、という主張でした。
それは、人々のニーズに共感し、素早く試作して失敗から学び、イノベーションを生み出すための「考え方」そのものだというのです。
そして、それは専門教育を受けたデザイナーだけのものではありません。著者は「デザイナーである」ことと「デザイナーのごとく思考する」ことをはっきり分け、後者は誰でも身につけられると言います。
「自分はクリエイティブな人間じゃない」と思っている人にこそ、本書は手渡されている。私がこの本を「企画職の自己防衛本」だと感じる理由は、まさにそこにあります。
デザインは「下流の化粧」ではなく「上流の戦略」
著者がまず壊そうとするのが、「デザイン＝見た目を美しくする作業」という思い込みです。
多くの人は、デザイナーの仕事を「完成したアイデアを最後に飾ること」だと考えています。でも著者の主張は正反対で、デザインを開発の最終工程に置くのをやめろと言う。
これは重要すぎてデザイナーだけに任せておけない、だから戦略的な意思決定が下される最初の段階から、デザインの思考を組み込む。役割を「下流」から「上流」へずらす。
この一点が本書の出発点です。
ここで著者が定義の核に据えるのが、経営学者ピーター・ドラッカーの言葉です。デザイナーの仕事とは「ニーズを需要に変える」ことだ、と。人々がまだ言葉にできていない欲求を見つけ出し、それを具体的で欲しくなる形にする。これがデザイン思考家の仕事だというわけです。
著者はこのアプローチを、論理や分析に偏りすぎない「第三の方法」と呼びます。直感で考え、パターンを見分け、機能だけでなく感情に響く解を生む。人間が本来持っている力を使うやり方です。引用されるハーバート・サイモンの言葉が、その射程をよく表しています。
現在の状態をより好ましいものに変えるべく行為の道筋を考案するものは、だれでもデザイン活動をしている。（本書より）
デザインは特権ではなく、現状をよくしようとするすべての人の活動だ——この一文を受け入れられるかどうかで、本書の読後感は大きく変わると思います。
イノベーションを生む3つの制約
優れたアイデアには、共通する条件があると著者は言います。3つの制約のバランスが取れていることです。
ひとつめは有用性。人々に望まれ、役に立つか。技術ではなく人から出発しているかという、人間中心の視点です。ふたつめは技術的実現性。
いま、または近い将来に作れるか。夢物語で終わらず、形にできるか。みっつめは経済的実現性。一回作って終わりではなく、ビジネスとして続けられるモデルになっているか。
この3つが重なる場所からイノベーションが生まれる、というのが著者の見立てです。
好例として挙がるのが任天堂のWiiです。当時、ゲーム機メーカーは高度なグラフィックスの「軍拡競争」に突き進んでいました。そのなかで任天堂は競争から降り、ジェスチャー操作という技術を選んで本体価格を下げた。
家族みんなで体を動かして遊べる体験を生み、莫大な利益を上げます。技術を最高に尖らせるのではなく、3つの制約のバランスを取りにいった結果だというわけです。
そのうえで著者が強調するのが、制約そのものへの姿勢です。制約がなければ、デザインは生まれえない。予算や技術の制限は創造の敵ではなく、むしろ源泉である。
相反する制約を喜んで受け入れることこそデザイン思考の基本だ、と言い切ります。その極端な実例が「アクアダクト」。グーグルと自転車メーカーが主催したコンテストで、優勝チームは資金が尽きるという厳しい制約と締切のなかで、ペダルで動く浄水機能付きの三輪車を作り上げました。
制約が逆にアイデアを研ぎ澄ました例です。
アンケートを捨て、「極端な人」を観察する
本書でいちばん効く一点を挙げるなら、私はアンケートやフォーカス・グループへの不信を選びます。
人に「何が欲しいですか」と尋ねても、表面的な答えしか返ってこない。なぜなら人は、不便な状況に無意識のうちに適応してしまい、自分のニーズを言葉にできないからです。だから「聞く」のではなく「観察する」。本人すら気づいていない隠れたニーズを、現場の何気ない行動から掘り出す。
著者はこれを共感と呼び、学問的な思考とデザイン思考を隔てる決定的な違いだと位置づけます。共感とは、人々を実験用ラットや標準偏差ではなく、感情を持つ一人の人間として見る心理的習慣だ、と。
しかも観察する対象が重要です。著者は、平均的な顧客ではなく、釣鐘曲線の両端にいる「極端な利用者」を観察せよと説きます。キッチン用品のチリス社では、IDEOが本来のターゲットではない人を観察しました。
缶切りに苦労する7歳の少女と、道具を使い込むプロのシェフ。この両極端を見ることで、見た目の統一感という常套手段を捨て、それぞれの道具にふさわしい柄を備えた製品ラインが生まれ、売れ続けています。
観察がアンケートに勝つことを劇的に示したのが、バンク・オブ・アメリカの「キープ・ザ・チェンジ」です。IDEOは人々の無意識の行動を観察しました。
支払いのとき切りのいい数字にしようと多めに払う、1日の終わりに小銭を瓶に貯める。そこから、デビットカードの支払いを自動で切り上げ、お釣りを貯金に回すサービスが生まれます。
初年度で250万人の顧客を集めた。アンケートでは絶対に出てこなかった発想です。
ここに、自転車部品メーカーのシマノの事例が重なります。売上が伸び悩んだとき、IDEOが観察対象に選んだのは熱心な自転車ファンではなく、「子供の頃は乗っていたのに、いまは乗らなくなった大人たち」でした。
アメリカの成人の9割がこれに当たる。そこから、子供の頃の楽しい記憶を呼び覚ますシンプルな「コースティング・バイク」と店内販売戦略が生まれ、発売後1年で新たに7社のメーカーが生産に加わりました。
「使っている人」ではなく「使わなくなった人」を見る、という発想の転換そのものが、この本のいちばんの土産だと思います。
早く作って、早く失敗する
もう一つの太い柱がプロトタイピングです。頭のなかで完璧な計画を練る人ほど、動き出しが遅れる。本書はそこに切り込みます。
IDEOの合言葉は「早めの失敗は成功への早道」。完璧を目指して長く議論するより、ラフでいいから早く形にして、早く失敗する。そのほうが無駄な寄り道を省き、結果的に近道になる。直感に反しますが、本書が繰り返し説くところです。
ここで言うプロトタイプは、製品の試作品に限りません。サービスの流れを寸劇で演じる、物語を絵コンテにする、ホテルの体験そのものを試作する。プロトタイプは検証の道具であると同時に、アイデアを生み出す思考プロセスそのものだ——著者はこれを「両手を使って考える」と呼びます。
マリオット・ホテルが長期滞在者向けホテルを設計したときは、古い倉庫を借りて発泡スチロールで実物大のロビーや客室を作り、宿泊客や従業員の役を配置して即興劇をやった。
図面では見えなかったアイデアが次々に出てきたといいます。T-モバイルは、携帯電話の新機能を検討する際にPC上のシミュレーションで満足せず、実際のユーザーに機能を持たせた携帯を配り、2週間足らずで「電話帳共有」が支持されるという明確な結果を得ました。
私が一番しびれたのは、ある病院の緊急治療室の改善プロジェクトです。IDEOのメンバーは、患者の不満を聞き取るのではなく、自ら患者になりすまして担架に横たわりました。
すると、言葉では出てこなかった種類の体験が見えてくる。サービスという「形のないもの」まで、演じることでプロトタイプにしてしまう。この発想の柔らかさに唸らされます。
そしてこのスピードを支えるのが組織の文化です。著者は「前もって許可をもらうより、あとから許可を求める方がよい」と言う。成功には報酬を、失敗しても許される。
そういう楽観主義が新しいアイデアの最大の障害を取り除きます。アップルに復帰したスティーブ・ジョブズ氏が15種類あった製品ラインを4種類に削り、「君たちのプロジェクトが潰される心配はない」と従業員に示したことで士気が一変した話も、この文脈で語られます。
一人の天才より、異分野が集まったチーム
良いアイデアは孤独な天才の頭から降ってくる——本書はこれも否定します。いかなる個人よりも全員のほうが賢い、と。
ただし著者が言うのは、単に専門家を寄せ集めた「複数分野のチーム」ではありません。全員がアイデアに責任を負い、専門の垣根を越えて協力し合う「異分野連携のチーム」です。
その担い手が「T型人間」。Tの縦軸は特定分野の深い専門知識、横軸は自分の専門を越えて他者に共感し協働する力。両方を持つ人が、このチームで力を発揮します。
アイデアの出し方も具体的です。良いアイデアを得るには、まず多くのアイデアを得ること。判断を焦らず、質より先に量を出す。発散の段階では他者の案を否定せず、足がかりにして発展させる。
良し悪しを「誰が言ったか」で判断しない。道具立てもシンプルで、全体像はマインドマップで可視化し、大量に出た案はポスト・イットに書いて壁に貼り、チーム全員の投票で有望なものを直感的に絞り込む。
発散と収束を行き来する仕組みです。ここはそのまま明日の会議に持ち込める、実装可能なノウハウだと思います。
「モノ」ではなく「動詞」をデザインする
本書の射程は製品を超えていきます。鍵になるのが、私たちがデザインしようとしているのは名詞ではなく動詞なのだ、という視点の転換です。
椅子という「モノ」ではなく、快適に休むという「行為」をデザインする。電話ではなく、遠くの人とつながる体験をデザインする。問題を名詞ではなく動詞で捉え直すと、解決の枠組みが一気に広がります。
そこで重要になるのが「カスタマー・ジャーニー」、顧客がサービスを経験する一連の流れです。著者はマリオットで、宿泊客がチェックイン後に部屋でベッドにコートを投げ出し、ほっと息をつく瞬間を発見しました。
こうした隠れた接点に気づくことで、体験全体をデザインできるようになる。さらに消費者の位置づけも「デザイナーが消費者のために創る」から「消費者とともに創る」、やがて「消費者自身が創る」へと移っていく、と著者は言います。
物語で広める力も見逃せません。日本の「クールビズ」がその例です。博報堂と環境省は、エアコンの設定温度を上げる代わりにネクタイを外す習慣を、首相やCEOを巻き込んだファッションショーという「物語」として広めた。
結果、国内2万5000の企業が登録し、全人口の95.8パーセントという認知度を実現しています。アイデアはデータではなく物語で動く、という主張がここで効いてきます。
「厄介な問題」と社会システムへの拡張
後半、本書はデザイン思考を企業の枠から社会へと広げます。舞台は、正解と不正解が明確でない「厄介な問題」。医療、教育、貧困、気候変動。分析的・直線的なアプローチでは解けない領域です。
インドのアラビンド眼科病院は、貧困層に医療を届けるため高価な医療品を輸入せず眼内レンズを自社製造し、コストを極限まで削りました。年間25万件の手術を行い、患者の3分の2に無償で治療を提供しながら、経済的に自立した持続可能なモデルを実現しています。
ペルーの「イノバ・スクールズ」では、建築・カリキュラム・教師研修・資金運用といった学校システム全体をデザインし直し、月額130ドルで通える教育を作り、全土49校・生徒3万7000人以上に拡大しました。
そしてアップデート版で加わった章で、著者は射程をさらに上げます。第四次産業革命のなか、人工知能や都市、民主主義のシステムそのものをデザインし直す必要がある、と。デザインはここで、製品を超えて社会の設計図になります。
デザインとは永遠の未完成品であり、今後ますます複雑化していく世界の難問に立ち向かう道具を作るための絶え間ない実験なのだ。（本書より）
一度作って終わりではなく、世界の変化に合わせて試し続ける。それがデザイン思考の本質だと著者は締めくくります。
どんな人に効くか
向いているのは、論理と分析だけでは突破できない壁を感じている企画・開発の人です。過去データを並べた無難な案しか出せない、アンケートを分析しても他社と似た施策に落ち着く、完璧な企画書づくりに時間をかけすぎて前に進まない——こうした手詰まりに、本書は「第三の方法」という抜け道を差し出します。
「自分にはセンスがない」とアイデア出しで発言を控えてしまう人にも、考え方を変える一冊になるはずです。
逆に、すぐ使える手順書だけがほしい人には物足りないかもしれません。著者自身が「本書はハウツー本ではない」と明言しているからです。個人の作業効率を上げる時短テクニックを探している人も、対象が少しずれます。実技を一段細かく学びたいなら、後述の入門書と併読するのが現実的でしょう。
読み終えて残るのは、手法そのものより一つの姿勢です。技術やお金からではなく、人間から考え始める。完璧を待たず、早く作って早く失敗する。制約を嘆かず、創造の燃料に変える。
著者は最後に「今日をプロトタイプと考えよう」と読者を促します。まずは自社の商品を「使わない人」を1人選び、アンケートではなく実際の行動をそばで観察してみる。
そこから、「自分はクリエイティブじゃない」という思い込みは少し溶けていくはずです。
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