1981年、ある化学メーカーの開発者が社内でこう言いました。
「うちの主力製品は、30年以内に電子カメラに全部ひっくり返される」
返ってきたのは「そんな突拍子もない空想を話してないで、ちゃんと仕事しろ」という叱責でした。
その開発者が、本書の著者・校條浩さんです。当時、彼が見ていたのはソニーが発表した電子カメラ「マビカ」と、「半導体の性能は2年で倍になる」というムーアの法則。この2つを掛け合わせれば、いずれ写真フィルムが消えるのは時間の問題だと計算していました。
現実は、彼の予想より早く進みました。写真フィルムの巨人たちが市場から退場していく未来を、彼はおよそ四半世紀前に言い当てていたのです。
なぜ、優秀な技術者が大勢いた会社が、この未来を見られなかったのか。本書はその答えを「思考のOSの違い」で説明します。能力でも根性でもなく、思考の型と組織の仕組みの問題だ、と。この切り口が、最後まで一本筋を通します。
同じ「失敗」という言葉が、なぜ通じ合わないのか
本書の核心は、たった2つの思考法の対比にあります。帰納思考と、演繹思考です。
帰納思考は、過去の事例やデータを集めて共通点を見つけ、正解を導く考え方。日本企業が磨いてきた「カイゼン」がまさにこれで、失敗を避け、品質を上げてコストを下げる場面では無類の強さを発揮します。一方の演繹思考は逆向きで、「このコンセプトならこうなるはず」という仮説をまず立て、やってみて検証する。シリコンバレーのスタートアップが回しているのは、こちらです。
著者はこの2つを見分ける道具を「メガネ」と呼びます。目の前の企画が前例とデータに基づくのか(帰納)、未来のコンセプトと仮説に基づくのか(演繹)を仕分けるフィルターです。この一語のおかげで、抽象的な議論が一気に日常の道具になる。ここが本書のうまいところだと思います。
私がいちばん腑に落ちたのは、「失敗」という同じ言葉の意味が両者でまるで違う、という指摘でした。
演繹思考での失敗は、初めから想定された価値創造のための学習プロセスです。一方、帰納思考では、あってはならないミスを「失敗」と呼ぶのです。（校條浩『演繹革命』）
多くの会社が「失敗を恐れるな」と言いながら、誰も挑戦しない。著者の診断はシンプルで、号令をかける側は演繹の意味で言い、聞く側は「失敗したら評価が下がる」という帰納の意味で受け取っているから、というもの。この一点を突かれただけで、自分の職場の空回りの正体が見えた気がしました。
この対比が、ベンチャーキャピタルの日米比較や、優秀さの定義の違いにまで展開していきます。アメリカのVCがなぜ「ほとんど失敗する前提」で動けるのか、その本当の動機は何か――そのあたりの具体的な数字とロジックは、本書で確かめてほしいところです。著者自身が帰納思考で未来の巨大企業を見誤った告白も挟まれていて、これがあるから理屈倒れにならない。
いい組織のままだと、なぜ新規事業は潰れるのか
ここまで読むと「じゃあ会社全体を演繹思考に変えればいい」と思いたくなります。ところが著者の答えは、それは無理だ、です。理由が面白い。
合議的にかみ合っているからこそ、会社はうまく回っていきます。ですがそれ故に、どこか1カ所だけ変えようとしても、なかなか変わることはできない。かみ合っているので、必ず抵抗勢力が生まれる。（校條浩『演繹革命』）
評価制度も予算管理も人事も、すべてが帰納思考でぴたりと噛み合っている。だから一部だけ演繹に変えようとすると弾き返される。しかも既存事業の人は、自分が古いメガネをかけている事実にすら気づけない。これが大企業で新しい芽が潰れる構造だ、という説明には説得力があります。
そこで著者が示す処方箋が「別の箱」です。新規事業を既存のルールから切り離した独立組織で運営し、本社の決裁や評価基準を持ち込まない。象徴的な成功例として、社内で「ゲーム機は子供のおもちゃ」と反対されながら別会社として切り出され、記録的成功を収めたある事業が挙げられます。ただし本書が抜け目ないのは、その箱を「守る人」がいなくなった途端に何が起きたか、までを描く点。逆に、独立した発想を持ち込めず大失敗したイベントの例も対で並ぶので、教訓が立体的になります。
このあたり、別の箱を成立させる経営トップの態度や、帰納組織の中で演繹を密かに通す「通訳」型の人材の話も出てきますが、ここでは紹介しきりません。現場でイノベーションを生き残らせる鍵は誰なのか――その答えは、本書で受け取ってください。
給料は足し算、未来の価値は掛け算
本書の射程は組織を越えて、個人のキャリアにも届きます。
著者が示すのが、毎年の利益を積み上げるP/L指向から、将来生み出す価値の期待値を最大化するB/S指向への転換です。前者は給料を着実に貯める「足し算」、後者は企業価値の伸びに乗る「掛け算」。安定を選ぶか、伸びに賭けるか。これは富の増やし方であると同時に、生き方の選択でもある、という整理は刺さります。
そして著者がいちばん厳しく突くのが「サラリーマン思考」です。
サラリーマン思考の人は、演繹思考はもちろんのこと、帰納思考でもないのです。（校條浩『演繹革命』）
ここが意外でした。指示待ちの態度は、新しい演繹思考でないのは当然として、かつて日本を成長させた本来の帰納思考ですらない、と言うのです。市場をにらみ世界に挑んだ戦後の日本人は、自分の頭で考えていた。今の指示待ちは、その劣化版にすぎない、と。
なぜこの差がAIの時代に生死を分けるのか。前例とルールに従う定型業務はAIが最も得意とする領域だから――この論の運び方には背筋が伸びます。
明日の会議で、一度だけ立ち止まる
私がこの本をすすめたいのは、これが経営者だけの話ではないからです。会議で「前例は?」と聞くとき、企画書に過去の実績を並べるとき、上司の指示をそのまま実行するとき。私たちは無意識に帰納のメガネをかけています。それ自体は悪くない。問題は、未知の領域にまで同じメガネを使ってしまうことです。
だから著者の提案は、まず自覚することから始まる。今日からできる実践もいくつか挙げられていますが、入口として一つだけ持ち帰るなら、これで十分です。明日の会議で飛び交う意見を、「これは前例に基づく帰納か、仮説に基づく演繹か」と頭の中で仕分けてみる。それだけで、議論のズレが見え始めます。
新規事業に行き詰まった人、正解のない時代のキャリアに迷う若手・中堅、そして「失敗を恐れるな」の号令が空回りする職場に心当たりのある人。本書が渡してくれるメガネは、たぶんそこから世界の見え方を変えてくれます。残りの処方箋とオチは、ぜひ本書で確かめてください。
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帰納思考だけでは、未来は見えない 本書の中心テーマである帰納思考の限界を、別の角度から掘り下げたコラムです。「メガネ」の概念を先に知っておくと、本書の事例がより深く刺さります。
『未来に先回りする思考法』佐藤航陽さん 99.9%の人が未来を見誤るのは「点」で見ているから、という指摘は、ムーアの法則から未来を逆算した本書の演繹思考とそのまま響き合います。未来予測の解像度を上げたい人に。
『失敗学のすすめ』畑村洋太郎さん 失敗を隠す組織は同じ失敗を繰り返す、というテーマは、本書の「失敗の定義が180度違う」という議論の格好の補強になります。Fail Fastを組織でどう根づかせるかを考えたい人におすすめです。
