優れた戦略を提案したのに、現場が動かず、結局なにも変わらなかった。
著者の宇佐美潤祐さんは、戦略コンサルタントとして何度もこの場面に立ち会ってきました。提言の質が高くても、成果が出ないことがある。逆に、質がそこそこでも大きな成果が出ることがある。その差はどこにあるのか。たどり着いた答えが「人」でした。
『リード・ザ・ジブン』は、ユニクロを展開するファーストリテイリングの人材育成機関で責任者を務めた著者が、属人的とされてきた「実行力」を再現可能な手法に落とし込もうとした一冊です。タイトルは「自分自身を導く」という意味。過去最高の自分を育て、仲間を育て、最強チームをつくるための、変革の本でした。
戦略の正しさは、成果を約束しない
本書の出発点は、著者がコンサルタント時代に抱えた、ある違和感です。
質の高い戦略を提言しても成果につながらないケースが、決して少なくない。一方で、提言の出来はイマイチでも、クライアントが「自分事」として取り組んだ結果、大きく化けることがある。戦略の質と成果は、思ったほど相関していなかった——。具体的にどれくらいの割合でそれが起きていたのか、著者が挙げる数字は本書で確かめてほしいのですが、ここで彼は決定的な問いに向かいます。
これまで「熱意」や「考え方」として属人的に扱われ、いわばアートの領域とされてきた実行力を、誰でも使えるプロセスに変えられないか。その答えが「リード・ザ・ジブン」でした。土台には、社会変革リーダーシップを説く野田智義さんの「リード・ザ・セルフ」がある。リーダーシップの根源は、自分が人生で何を成し遂げたいのかという「志」にある、という考え方です。
個人的に唸ったのは、この本が「組織を変える本」の顔をしながら、本当の主語をずっと「自分」に置いていることでした。チームを動かす前に、まず自分を導けるか。そこを外さない潔さがあります。
「自分事化」と「絆づくり」のかけ算
本書の背骨にあるのが、自分事化と絆づくりをかけ合わせると飛躍的な成果が生まれる、というシンプルな式です。
自分事化 × 絆づくり ＝ 飛躍的な成果
自分事化とは、個人の「志」を会社の「ありたい姿」と重ね、仕事に自分なりの意味を見出すこと。これができると、指示を待つ人から、自ら課題を見つけて動く人材へと変わっていきます。
ここで面白かったのが、やりがいと成果の「順番」をめぐる指摘です。私たちはつい「頑張って成果が出れば幸せになれる」と考えますが、本書はポジティブ心理学を引きながら、その矢印はむしろ逆だと言う。先に来るのは何なのか——この一点が腑に落ちると、「やらされ感をどう外すか」という問いの切実さが、急に自分ごとになります。
絆づくりのほうは、互いの志や過去の挫折といった「気恥ずかしいもの」を開示し合うこと。表面的な自己紹介ではなく、青臭い思いをさらけ出すことが、本音で言い合えるチームの土台になる、と。掛け算なので、片方がゼロなら成果もゼロ。主体性と信頼は、どちらか一方では足りないのです。
この実践のために、本書には志を「見える化」する具体的な道具立て（著者いわく三種の神器）も用意されています。人生曲線を描き、過去の浮き沈みから「自分は何を大切に生きてきたか」を掘り起こすワークが、その入り口。ほかにも右脳を使って自分を可視化する手法などが続きますが、ここは手を動かしてこそ効くタイプの章なので、詳しくは本書で体験してほしいところです。
ユニクロの育成思想——「大きい服を着せる」
第3章は、著者がファーストリテイリングで見た人材育成の現場で、本書のなかでも特に読み応えがあります。
象徴的なのが「大きい服を着せる」という考え方。人は一定の年齢になれば、どんな挑戦にも成果を出せる力を備えている——そう信じて、若手に身の丈よりだいぶ大きな試練をあえて与える。もがき苦しむ経験を通じて殻を破らせる、という発想です。
ここで紹介される失敗からの再起のエピソードが、とにかく生々しい。事業の立ち上げで大きくつまずいた人が、退場ではなく再チャレンジの機会を与えられ、そこでの「顧客発見」が後に巨大事業へ育っていく。失敗が終わりではなく、次の挑戦の入り口になっている。その金額の桁を見ると、この育成思想が建前ではないことが伝わってきます（具体的な人物と数字は本書で）。
そして本書は「失敗の責任をとる」という言葉そのものを定義し直します。途中でやめて謝ることではなく、最後まで試行錯誤を尽くし、原因を学びに変え、次の結果につなげること。この再定義があるから「敗者復活ありの挑戦風土」が成り立つ。日本企業にありがちな失敗悪玉論を内側から溶かす、静かな名所だと感じました。
心理の「箍」を外す
組織の話のあとに、本書はもう一度「自分」へ戻ってきます。
印象的なのが「根拠のない自信」をめぐる議論です。脳には、自分の思い込みに沿って情報を選り分けるフィルターがある。ならば、その仕組みを逆手にとって、自分への期待値そのものを書き換えてしまえばいい——という発想です。
ここで引かれる、1マイル4分の壁をめぐる有名な逸話が効いています。人間には不可能と信じられていた記録が、ある一人によって破られたとたん、堰を切ったように後続が続いた。制約をかけていたのは記録ではなく、「自分には無理だ」という心理の箍だった。たがが外れた瞬間に、ポテンシャルは一気に解き放たれる。
毎晩、鏡の前で「思い描く最高にカッコいい自分」と「今日の自分」を比べ、何が足りなかったかを問い直す——そんな地味な反復の習慣も紹介されます。派手さはないけれど、自己変革はこの繰り返しでしか進まないのだ、と思わされました。
40代・50代への、静かなエール
夢とは自分のためのもので、志とは他者のためのもの
本書を貫くこの一文が、終盤で中年期へのメッセージへと重なっていきます。
著者は、日本の幸福曲線が欧米と違う形をたどりやすいことを指摘します。退職後に「認められる場」を失い、会社に依存しきった人生が右肩下がりになりがちだ、と。それを避けるには、40代前後で自らの志を再発見する「脱皮」が要る。著者自身、50代後半で起業してこれを実践した当事者だからこそ、言葉に重みがあります。
この本が向いているのは、提言の質は高いのに成果につながらず悩むリーダーや人事担当者、そして「会社人生、このままでいいのか」というモヤモヤを抱える人です。逆に、深い内省や自己開示にどうしても抵抗がある人、手早く使えるマネジメントの小技だけがほしい人には、やや重く感じられるかもしれません。
読み終えて残るのは、フレームワークそのものではありませんでした。正しい戦略を持つことと、それを人が実行することは別の問題なのだという気づき。そして、組織を変える前に、まず自分を導けるか——という問いです。週末に半日だけ静かな時間をとって、人生曲線を一本描いてみる。本書の効果は、たぶんそこから静かに立ち上がってきます。
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